青海省交通控股集团有限公司

战略规划与内控体系建设工作实施方案

 为科学高效开展集团战略规划设计、企业文化设计和内控体系设计，积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善集团管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在发展过程中的风险防范能力，提升发展竞争力，促进集团战略发展目标的实现，特制定本方案。

一、 

为实现“确保交通类政府隐性债务有效化解、确保新组建的交控集团运转正常”的目标，推动交通运输健康可持续发展，确保交控集团“活下来”、“立得住”、“有发展”，依据企业现有资源和发展现状，制定交控集团的战略定位和布局，设计公司未来业务布局和业务发展模式，建立管理措施，从而确定交控集团未来发展方向。

二、 

1.根据集团目前组建的实际情况，提出交控集团的战略定位。包括宏观环境、行业分析及对集团优劣势分析等。

2.明确公司长期和短期的战略目标，编制发展规划；提出总体战略、竞争战略和职能战略，分析现有主要业务与其他可能涉足领域的业务领域；针对集团市场化转型的要求、发展基础、发展方向。通过将有稳定现金流收入的政府隐性债务合规转化为企业市场化经营性债务，降低政府债务负担。

3.做好集团公司战略路径与措施研究，根据集团战略定位与目标，结合集团现有资源、融资情况等，如何分阶段实现规划的目标，将战略规划能够切实落实、落地。提出与战略相适应的集团管控模式、母子公司管理体系。

1.提炼集团企业文化理念形成集团企业文化纲领，并制定企业文化落地规划、培训方案及案例集，树立以市场化为主体的企业文化与价值观，为青海交控集团的顺利起步和良好发展奠定坚实的基础。

1.搭建集团总部对下属单位的集团管控体系，明确母子公司管控界面。

2.设计集团总部内部控制的制度体系，建立管理制度。

三、 

为了实现知识的有效转移并确保项目质量，集团公司将与天职国际组建联合项目组，建立协同工作的项目运作模式。

1.成立项目高层指导委员会，成员由集团领导构成，具体职责为：

（1）批准项目实施计划和方法；

（2）指定项目小组成员；

（3）审核项目建议方案、听取重要汇报；

（4）提供资源，保证已获批准的有关管理建议、实施建议能够顺利实施。

2.交控集团与天职国际分别组建项目工作小组：

（1）交控集团小组职责为：

1）提供所需信息并与天职国际小组协同合作；

2）协助天职国际项目组共同确定工作计划、工作周报；

3）督促公司有关人员充分参与项目实施工作，包括提供公司资料、安排相关人员参与访谈、安排成果确认、安排重要会议等；

4）开展本次战略管理咨询项目的宣传工作，包括网站、新闻等。

（2）天职国际项目组职责为：

1）制定项目工作计划，并按照计划实施；

2）保证按时完成交付成果，提供交控集团相关部门及管理层确认；

3）传播知识给交控集团项目组；

4）保证咨询服务质量。

为确保项目进度及双方信息对称，每周固定周报与周例会机制：

1.周报：每周五下午，双方项目组复盘本周工作进展及下周工作计划，总结进度偏差情况和所需提供的资源支持。

2.周例会：每周一上午，双方项目组主要成员固定时间召开周例会，就本周工作情况、对下周工作及需要配合情况做总结沟通，每次约半小时。

四、 

(一) 

战略咨询项目工作从2020年1月开展前期准备，2月3日正式启动，通过非现场方式开展工作，待疫情平稳后，进驻现场，预计7月31日结束，整体周期6月。

1. 

1）制定项目实施方案：明确项目计划、工作内容、培训安排、配合事项等。

2）组建项目团队：根据项目需要配备专业人员建立项目团队，确定工作分工及相关资料准备。

3）项目组内部培训：项目组开展内部培训与启动，向项目成员讲解企业情况、项目目标、项目安排、工作要求、工作机制等。

2. 

为更好的推进战略咨询项目的进行，正确理解和充分认识项目的重要性和必要性，提高工作效率和质量，在疫情平稳后，开展集团公司战略咨询项目工作启动与培训会。

3. 

1) 集团总部层面：

调研对象：公司领导及各部门负责人。

时间安排：2月3-14日，通过电话方式开展对各部门负责人访谈；2月下旬进驻现场后前两周，开展公司领导访谈。

2) 重点子公司调研对象：

调研对象：子公司领导及部分部门负责人、骨干员工。

时间安排：进驻现场后第二周，开展对子公司访谈。

本阶段输出物：访谈调研总结。

4. 

战略咨询项目分为三部分并行开展，分别为：战略规划、企业文化和内控体系设计。

1) 战略规划部分

战略规划将主要分为三大部分，即：外部环境分析、企业资源与能力分析及战略规划（含业务组合、业务策略及保障措施等）。

Ø 宏观环境、行业与市场竞争研究

项目组将通过对宏观环境的分析以及对标杆企业的研究，理解公司发展面临的机遇与挑战。具体将包括：

①宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究；

②市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁；

③行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等；

④竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、财务等各方面作对比；

本阶段输出成果：《外部环境分析报告》。

Ø 核心能力及资源评估

项目组将对青海交通控股进行系统的内部分析以明确企业现有资源和能力，深入理解不同业务的发展潜力。具体工作包含：

①现有愿景、使命、战略分析，总结分析前期战略实施情况；

②企业资源分析：财务性资源、战略性资源、政府性资源；

③现有业务分析：业务规模、盈利能力、市场地位、竞争能力；

④青海交通控股目前所具备的能力和资源与未来成长的关键能力、资源的主要差距；

⑤与主要标杆企业相比青海交通控股在能力和资源方面的优、劣势。

本阶段输出成果：《内部资源与能力分析报告》。

Ø 集团战略制定与实施建议

项目组将采取自下而上和自上而下的方式综合比较最优的业务板块发展组合，以最终确定集团战略。具体工作有：

①形成潜在的业务板块发展组合，定量和定性分析各组合对集团实现整体目标的可行性和风险；

②确定集团业务战略目标、里程碑、资源需求和投融资规划；

③明确分业务板块的战略地位和核心竞争力；

④提出集团资源整合的方案；

⑤提出跨业务板块的协同和资源共享原则的机制；

⑥根据最终集团战略调整业务板块战略和商业计划。

本阶段输出成果：《青海交通控股战略规划报告》、《青海交通控股战略实施建议》。

2) 企业文化部分

企业文化将在总结提炼上级要求、集团领导管理思想及子公司管理实践基础上，形成集团企业文化纲领，并针对纲领落实制定落地规划、培训课件以及总结反应企业文化精神内核的案例集，帮助员工以更加具象化的理解企业文化。

Ø 交控集团企业文化设计

借助于理念体系优化工具、流程和思路，形成集团企业文化纲领文件。具体内容有：

①塑造统一的公司文化：企业文化现状分析，存在哪些典型的亚文化？战略在执行过程中遇到哪些主要的问题？为实现公司战略，应建设什么样的文化？

②企业文化如何有助于提升交控集团的市场竞争力和企业形象：交控集团的竞争战略分析；标杆企业的竞争战略分析；竞争力和形象提升驱动因素的改善对企业文化提出哪些要求？

③通过文化建设提升集团战略执行能力：各公司优秀的战略执行经验；存在不利于战略执行的主要问题点？ 内部协同的主要问题有哪些？

④交控集团突出的企业文化问题研究：业务运营和内部管理中的突出问题；各问题的主观原因（什么人的什么动机/信念等）分析；突出文化问题提炼。

本阶段输出成果：《企业文化纲领》。

Ø 企业文化落地规划

“企业文化落地规划”是基于企业文化落地的内在规律，围绕贯彻落实集团倡导的文化理念及行为，针对现实的突出文化问题，实施未来5年企业文化建设的系统规划与部署。具体工作包含：

①“企业文化落地规划”是基于企业文化落地的内在规律，围绕贯彻落实集团倡导的文化理念及行为，针对现实的突出文化问题，实施未来5年企业文化建设的系统规划与部署；

②“企业文化落地规划”所部署的一切行动将严格落实责任人，确定相关措施完成的时间节点，明确相关工作完成后的评估标准，经集团领导批准后，纳入绩效体系实施考核；

本阶段输出成果：《企业文化落地规划》。

Ø 交控集团企业文化落地设计与辅导

制定交控集团企业文化落地辅助方案设计，并采取有效办法帮助贯彻落实。具体工作包含：

①企业文化案例集：在集团现有人员中，挖掘充分反映公司文化理念及其行为要求的先进人物、先进事迹，编成《企业文化案例集》，并于公司重大庆典或其它正式场合上，对纳入《案例集》中的先进人物进行表彰和奖励，激励其他员工学习、效仿。《企业文化案例集》还是实施企业文化培训的重要材料。

②企业文化培训方案，企业文化培训的内容包括：企业文化建设对于集团的意义；集团倡导的企业文化理念；如何遵循集团倡导的文化开展工作； 如何贯彻落实集团倡导的文化；如何有效地融合各子公司的文化。

本阶段输出成果：《企业文化培训课件》、《企业文化案例集》。

3) 内控设计部分

内控设计实施划分三大阶段，即：管控体系搭建、内控制度设计与征求意见、成果汇报与宣贯阶段。

Ø 管控体系搭建

①子公司业务权限分析：

针对集团总部，对各部门进行访谈。访谈对象主要为公司管理层及各部门负责人，从根本需求层面了解被调研企业的部门现状、关注问题等。公司需与被调研人员预约时间，被调研人配合访谈，积极沟通；

针对重点子公司，对公司重点业务现状进行诊断，了解业务基本情况、分析业务金额分布等，为后续建设提供方向，诊断主要从公司权限设置、业务金额分布分析、公司现有制度文件、运营管理现状诊断等方面开展。集团公司需组织人员配合调研，并积极提供资料。

②权限梳理：根据对子公司业务金额分布的梳理，及集团管理定位，搭建集团对分子公司的管控体系，明确管控事项、界面、权限等。集团总部相关部门需积极配合缺陷事项与金额权限。

③权限沟通与确认：对母子公司权限设置与管理层进行沟通。

本阶段输出成果：《工作界面表》、《管控授权表》。

Ø 内控制度设计与征求意见

制度建设是此次内控建设的重点，针对业务情况搭建制度框架，在集团总部各部门沟通确认的基础上，编写制度文件。主要工作如下：

①搭建制度框架：根据业务情况搭建制度框架，并与各部门沟通签认。集团总部相关部门应对制度框架进行沟通及签认。

②编写制度：对集团总部各部门业务骨干进行访谈，了解现有公司执行情况，针对各管理内容识别风险、建立管控措施、编写制度文件、绘制业务流程图等文件。具体做法如下：

梳理业务情况：全面梳理集团总部各部门的重点业务管理情况，通过与相关人员的沟通、讨论，借鉴国内外先进的流程管理模式，结合我们的经验，最终形成具有公司特色的业务管理程序，并以流程图的形式展现。

基础表单设计：针对常规业务设计业务表单，将控制措施表单化，指导业务执行。

③成果沟通与确认：对所编写的管理制度与集团总部相关部门进行沟通，并要求相关部门负责人对确认结果签字确认。

④制度汇编：对已确认的管理制度进行汇编，经内部复核后提交公司管理层及各部门。

本阶段输出成果：《内部控制制度手册》（含制度框架、业务流程图、业务表单）。

Ø 成果征求意见与修订

对汇编手册发送公司管理层及各部门征求意见，并对所提出问题进行沟通修改。集团总部相关部门配合沟通，并对修改结果进行确认。

本阶段输出成果：反馈意见表、修改后《制度汇编》。

5. 项目收尾验收阶段

根据三方面工作内容的进度安排，针对成果分别组织验收，具体安排如下：

1) 战略规划与企业文化部分

①管理层汇报：以正式汇报会议的形式向集团总部领导进行汇报，集团领导决策并正式发布，视为验收通过。

②成果宣贯：向公司各部门宣贯战略、企业文化成果。

本阶段输出成果：战略及企业文化汇报及宣贯材料、项目验收单

2) 内控设计部分

①管理层汇报：以正式汇报会议的形式向集团总部领导进行汇报，集团领导决策并正式发布运行，视为验收通过。

②成果宣贯：向公司各部门宣贯制度设计思路、制度示例讲解等。

本阶段输出成果：内控汇报及宣贯材料、项目验收单

6. 项目辅导跟进阶段

项目现场工作结束后，由第三方咨询单位天职国际将持续跟踪，并向交控集团提供必要的服务。

1）时间方面

Ø 在项目结束后，集中培训辅导，向有关人员宣传贯彻各项咨询方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性；

Ø 在咨询项目主体内容完成后，第三方咨询单位天职国际将提供为期1年的非现场指导；

Ø 服务方式采用：专人会谈、邮件、电话、传真等方式。

2）服务内容

Ø 战略及企业文化部分：在项目后续咨询服务中，我们将安排专人负责后续因如下情况出现的调整：省委省政府2020年对交控集团涉及业务的新部署、青海省十四五规划涉及交通领域的变化可能给交控集团战略带来的变化等。

Ø 内控设计部分：在项目后续咨询服务中，由天职国际安排专人负责青海交控集团的内控体系维护咨询、手册维护指导的咨询工作等，如缺陷整改的咨询、手册维护与执行的咨询等。

五、 保障措施

战略规划、企业文化、内控建设的建立是企业重大管理决定，需要上下一心、积极参与，做到以下六点保障措施：

(一)提高认识，明确责任。

战略规划和内控体系建设是一项需要全员参与，渗透到公司各项业务流程和操作环节的工作，涵盖了公司所有的部门与岗位。各单位、各部门要高度重视，牢固树立大局观和长远观，充分认识这项工作的复杂性、系统性和艰巨性，积极参与进来，确保该项工作有序、有效开展。各单位、各部门的主要负责人是战略规划和内控体系建设的第一责任人，要积极支持该项工作的开展，把握好正确的工作方向和舆论导向，有条不紊地把战略规划和内控体系建设工作逐步引向深入。

(二)加强沟通，按时推进。

内控建设涉及到单位制度建设、业务流程、评价监督等多方面工作，既需要各部门和岗位加强沟通、相互协调、齐抓共管，也需要部门之间、上下级之间相互交流沟通，形成互动，确保内控体系建设工作顺利进行。内控设计阶段需充分参与访谈、制度编写与成果沟通讨论，积极落实各项工作任务，确保内控成果实现管理合规、兼顾效率、信息化固化；内控运行阶段需严格按照制度要求执行，并随着内外部环境的变化，不断优化完善。

(三)强化纪律，主动作为。

开展集团战略规划设计、企业文化设计和内控体系设计工作是集团今年最主要的工作之一，各部门、各公司要高度重视，广泛参与，积极献言献策，与咨询公司充分交流，确保高质量完成战略规划与内控体系建设工作。集团纪检监察室将全程监督。

(四)加强培训，主动学习。

要采取多种方式积极做好集团战略规划、企业文化和内控体系的培训工作，为工作的顺利开展创造良好的前提条件。集团公司将结合工作开展的进度做好对各部门、单位业务骨干的培训。各部门、单位也要密切结合自身工作的开展，按照“先培训、后工作”的原则，分业务类型和工作岗位做好业务骨干和实际操作人员的培训工作。

(五)加大力度，确保执行。

确保所建立的战略规划和内部控制体系有力和有效执行是整个建设工作的根本。各单位、各部门要从战略的高度，从确保集团公司整体发展目标实现的高度，充分认识“执行”是整个内控体系的生命力。要调动本单位的一切积极因素，从管理上、制度上形成确保战略规划和内控制度得以充分有效执行的氛围和机制，保证所建立的战略规划和内控体系得到不折不扣的执行。

(六)多措并举，广泛宣传。

采用多种渠道组织开展战略规划、内控体系和企业文化的学习和宣传活动，增强贯彻执行的主动性和自觉性。要按照因地制宜、注重实效的原则采取多种方式广泛宣传实施背景、重大意义、基本内容和实施要求等，形成注重风险防控、强化责任意识的风气。